SOURCE: PFC Energy

January 18, 2008 20:48 ET

Estrategias de socios complementarios llevaron al éxito a proyectos de gas natural licuado en 2007

WASHINGTON, DC--(Marketwire - January 18, 2008) - La intención era que catorce proyectos de gas natural licuado llegaran a una decisión final de inversión en 2007 (FID, por sus siglas en inglés) pero únicamente dos lo consiguieron: Pluto en Australia y Angola LNG. Estos dos proyectos contaban con una ventaja que los diferenciaba de los demás: el fuerte alineamiento con la estrategia de los socios de proyecto.

Nikos Tsafos, analista para PFC Energy, declaró “En el mundo del gas, cada vez más competitivo e interconectado y sin proyectos de gas natural licuado que resulten fáciles, el alinearse con las estrategias de los socios resultará un impulsor fundamental para los proyectos”. Al mirar hacia atrás, puede parecer obvio que los proyectos que avanzaron fueron aquellos que incluyen empresas que más los necesitaban, pero pocas proyecciones lo consideran así. A menudo, los proyectos se evalúan sobre la base de méritos estrictamente objetivos como la TIR (tasa interna de retorno) o los precios de valorización (netbacks); Tal como revelara la industria del GNL en 2007, importante tanto prestar atención a quién se encuentra en el proyecto como a la ubicación del proyecto. De hecho, resulta incluso de mayor importancia. El Sr. Tsafos continuó: “Una empresa sin más opción para crecer que un solo proyecto específico tiene más probabilidades de superar obstáculos para avanzar: esta fue la lección sobre gas natural licuado de 2007”.

Los dos proyectos que alcanzaron la decisión final de inversión en 2007, Pluto y Angola LNG, tuvieron la suerte de eludir varias de las dificultades, por ejemplo, aumentos de costos, preocupaciones sociales, ambientales y de seguridad, incertidumbres sobre las materias primas, discusiones entre los países anfitriones y problemas financieros, aunque hubo demoras en el pasado (en particular, Angola). Lo que es más importante aún, sin embargo, es que se diferenciaron de otros proyectos por el sentido de urgencia entre los socios que los integran. Como observó Terrell Benke, Gerente de PFC Energy, luego de que Woodside tomó la decisión final de inversión en Pluto, había pocas opciones de crecimiento para la empresa: “A diferencia de las empresas petroleras internacionales que operan en el noroeste de Australia, la base de reserva de Woodside Petroleum es limitada y geográficamente concentrada; no puede depender de una cartera de proyectos de licuefacción para convertirse en protagonista real de la industria: necesita liberar estas reservas”.

Del mismo modo, Angola LNG avanzó por primera vez cuando ExxonMobil, que está preocupada con un aumento masivo de la tensión en Qatar, abandonó el proyecto en marzo de 2007. Las empresas restantes, y Eni que se les unió, tenían carteras más centradas en las que Angola LNG era necesaria, incluyendo la necesidad de reducir la quema de gas frente al aumento de la producción de petróleo en el país. El líder entre ellos estaba Chevron, que ha visto cómo sus proyectos en Australia, Nigeria y Venezuela se vieron asolados por costos altos, la carga de socios y preocupaciones políticas y de seguridad. Eni enfrenta problemas similares en Nigeria y también cuestiones de abastecimiento en Egipto; Angola LNG fue esencial para el la estrategia de crecimiento de Eni en la cuenca atlántica. TOTAL presenta desafíos similares en Nigeria, mientras que sus proyectos de gas natural licuado en Irán y Rusia tendrán largos tiempos de espera antes de realizarse. Incluso BP, a pesar de su cartera diversificada, enfrentó problemas de abastecimiento en Trinidad y en Egipto y necesitaba un proyecto para acompañar Tangguh y North West Shelf Train 5.

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