Deloitte

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08 déc. 2009 08h00 HE

Les organisations doivent s'attaquer aux défis de la pénurie de talents en TI avant que l'économie ne se redresse

Une étude de Deloitte révèle que les entreprises se heurtent à une pénurie croissante de talents en TI

MONTREAL, QUEBEC--(Marketwire - 8 déc. 2009) - Face aux conditions économiques les plus difficiles jamais vécues depuis les années 1930, de nombreuses organisations ont été forcées de prendre des mesures draconiennes pour rationaliser leur effectif en technologies de l'information (TI) et pour exercer un contrôle accru sur leurs coûts de main-d'oeuvre dans ce domaine. Pourtant, selon une nouvelle étude de Deloitte, nombreuses sont les entreprises qui doivent toujours composer avec une pénurie de talents dans des secteurs névralgiques, même dans un contexte marqué par des mises à pied et des gels du recrutement. De surcroît, on peut s'attendre à ce que ces pénuries atteignent un seuil critique avec la reprise économique.

Ces conclusions résultent d'un sondage mené à l'échelle mondiale par Deloitte et CIO Magazine auprès de 306 dirigeants du secteur des TI et des affaires. Le sondage, qui comptait 100 répondants en Amérique du Nord dont 30 au Canada, visait à dégager les dernières tendances et les nouveaux défis liés à la gestion des talents en TI ainsi qu'à déterminer les mesures prises par les organisations pour y faire face.

Voici quelques faits saillants du sondage:

- La majorité des répondants au sondage (51 %) croient fermement que les problèmes liés à la gestion des talents limitent la productivité et l'efficience de leur entreprise.

- La moitié des répondants soutiennent que la pénurie de talents constitue un frein à l'innovation, alors que c'est là le principal avantage que la technologie est censée apporter à une entreprise.

- Une proportion notable des répondants sont d'avis que la pénurie de talents en TI a des répercussions substantielles sur d'autres volets importants des activités de l'entreprise, comme la croissance (58 %), le délai de commercialisation (54 %), la qualité (53 %) et les relations avec la clientèle (53 %).

- Dans la vaste majorité des services des TI sondés, un accroissement de la main-d'oeuvre est à prévoir au cours des trois à cinq prochaines années. Près de la moitié des répondants (47 %) prévoient ainsi une croissance annuelle de leur effectif en TI d'au moins 5 % pendant cette période, même si le bassin de professionnels chevronnés dans ce secteur diminue dans de nombreux pays.

"La pénurie de talents en TI n'est pas un phénomène nouveau. Toutefois, lorsque l'économie prendra du mieux et que les entreprises se démèneront pour renflouer leur effectif et se positionner de manière à assurer leur croissance, la crise des talents en TI s'aggravera probablement", prévoit Suzanne Morin, leader du groupe Capital humain de Deloitte au Québec. "Cette crise sera d'autant plus sévère que dans un contexte économique favorable, les employés les plus qualifiés tendent à chercher de meilleures conditions de travail ailleurs, à moins que leur employeur réponde à leurs exigences sur les plans du perfectionnement personnel, des défis à relever, du salaire, de la planification de carrière et, souvent, de la mobilité."

La gestion des talents en période de reprise économique

Bien que la récession qui a frappé le monde entier ait atténué temporairement les inquiétudes relatives à la crise des talents, la plupart des dirigeants sondés soutiennent que des défis subsistent et que de nombreux postes clés sont toujours difficiles à pourvoir. Pour surmonter les obstacles à court et à long terme liés au recrutement de talents en TI, les organisations doivent mettre sur pied des stratégies éprouvées de gestion de la main-d'oeuvre qualifiée dans ce domaine (particulièrement en accordant une importance prépondérante à la mise sur pied de programmes d'embauche de talents et au rôle de leadership exercé par les TI) et collaborer plus étroitement avec le personnel des ressources humaines et les spécialistes de la gestion des talents pour veiller à ce que ces stratégies aient des répercussions favorables.

Voici des conseils pratiques que les entreprises canadiennes peuvent mettre en application pour mieux composer avec la pénurie de talents en TI ainsi que pour peaufiner leurs stratégies de gestion des talents et la mise sur pied de leurs programmes :

- Soyez prévenant à l'endroit de vos meilleurs employés et de ceux faisant partie des secteurs cruciaux de la main-d'oeuvre en TI. Communiquez individuellement avec ces employés, qui sont très recherchés par la concurrence. Faites-leur savoir que vous appréciez beaucoup leur dévouement pour l'entreprise en ces temps difficiles et assurez-leur que leur poste ne sera pas supprimé. Prenez les devants sur vos concurrents en offrant à ces employés des occasions de perfectionnement intéressantes qu'ils trouveront plus profitables que de l'argent.

- Déléguez aux gestionnaires la responsabilité de la fidélisation des employés. Rendez les chefs et les gestionnaires des TI explicitement responsables de la fidélisation de leur personnel. Lorsque la fidélisation du personnel est un élément considéré dans la rémunération et l'évaluation du rendement des gestionnaires, ces derniers sont beaucoup plus disposés à prendre les moyens d'accroître le rendement et la satisfaction au travail de leurs employés plutôt qu'à se concentrer uniquement sur les résultats financiers à court terme.

- Offrez des possibilités d'avancement claires. Veillez à ce que les possibilités d'avancement des employés des TI soient clairement définies et prenez le temps nécessaire pour leur transmettre des messages formels et informels qui contribueront à les rassurer et à les rendre heureux au travail. Bien que l'impartition ou le recours à des ressources complémentaires puisse s'avérer nécessaire en période de morosité économique, soyez conscient des répercussions de ces mesures sur le moral des employés en poste.

- N'achevez pas les employés toujours en poste en alourdissant leur charge de travail. Après une série de mises à pied, ne répartissez pas la charge de travail des employés congédiés sur les quelques personnes qui ont eu la chance de rester en poste. Acceptez le fait qu'une partie de ce travail ne sera tout simplement pas fait et veillez à ce que les employés toujours en fonction reçoivent une formation qui les aidera à assumer leurs nouvelles responsabilités.

- Pensez-y à deux fois avant de procéder à des compressions salariales. Considérez bien la culture de votre entreprise et la réaction probable de vos employés avant de procéder à des compressions salariales généralisées. Les personnes qui sont au service d'entreprises qui valorisent le travail des employés à tous les échelons tendent à préférer les compressions salariales touchant l'ensemble du personnel, tandis que les personnes qui sont au service d'entreprises qui accordent une importance prépondérante au rendement individuel tendent à privilégier les mises à pied.

- Trouvez des moyens intelligents d'assurer le perfectionnement de vos employés. Au lieu de supprimer tous vos programmes de perfectionnement - mesure qui pourrait compromettre la compétitivité à long terme de votre organisation -, songez à des mesures moins coûteuses : partage des connaissances, rotation d'emplois, affectations spéciales, communauté d'expertise et apprentissage en ligne. Ces programmes favorisent la formation continue tout en restant abordables.

- Soyez franc. Si vous vous dérobez au lieu de dire la vérité, votre personnel en sera réduit aux conjectures et commencera à se faire du souci sur ce qui se passe. C'est alors que vos meilleurs employés commenceront à planifier leur sortie et à réfléchir à un plan B.

A propos du sondage

Deloitte, en collaboration avec CIO Magazine, a mené un sondage à l'échelle mondiale auprès de 306 décideurs et hauts dirigeants du secteur des TI au sein d'entreprises générant des produits d'exploitation d'au moins 500 millions de dollars. Des commentaires additionnels ont été obtenus dans le cadre d'entrevues effectuées avec certains répondants. La partie du sondage menée aux Etats-Unis (70 répondants) a été réalisée auprès de membres compétents du lectorat de CIO Magazine. Les parties du sondage menées au Canada (30 répondants), en Europe et dans la région Asie-Pacifique ont été réalisées auprès d'un groupe international de professionnels des TI et des affaires. Deloitte a également mené le sondage au sein de certaines entreprises d'Afrique du Sud. Le sondage a été effectué entre le 17 mars et le 1er avril 2009. Pour obtenir un exemplaire du rapport publié à l'échelle mondiale ou encore pour consulter de l'information récente sur les stratégies de gestion des talents, le recrutement de personnel capable d'innover et les solutions relatives au travail, veuillez consulter la section sur la gestion des talents du site Web de Deloitte, soit Capital humain.

A propos de Deloitte

Deloitte, l'un des cabinets de services professionnels les plus importants au Canada, offre des services dans les domaines de la certification, de la fiscalité, de la consultation et des conseils financiers grâce à un effectif de plus de 7 700 personnes réparties dans 57 bureaux. Au Québec, Deloitte exerce ses activités sous l'appellation Samson Bélair/Deloitte & Touche s.e.n.c.r.l. Deloitte et Touche s.r.l., société à responsabilité limitée constituée en vertu des lois de l'Ontario, est le cabinet membre canadien de Deloitte Touche Tohmatsu.

La marque Deloitte désigne une ou plusieurs entités de Deloitte Touche Tohmatsu, une Verein (association) suisse, ainsi que son réseau de cabinets membres dont chacun constitue une entité juridique distincte et indépendante. Pour obtenir une description détaillée de la structure juridique de Deloitte Touche Tohmatsu et de ses cabinets membres, voir www.deloitte.com/about.

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